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行业领域
海尔集团


案例背景


海尔集团创立于1984年,是全球 大型家电第一品牌(数据来源:欧睿国际Euromonitor),目前已 从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。在互联网时代,海尔致 力于转型为真正的互联网企业,打造以 社群经济为中心,以用户 价值交互为基础、以诚信 为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈,成为物 联网时代的引领者。


海尔几 十年的探索发展,形成了 自己的企业管理思想方法,创立了 先进的管理理念和管理模式,建立了 完善的管理制度体系。海尔提出的“人单合一双赢”模式,让每个 人都成为自己的CEO,把员工 从传统的科层制中解放出来,组成一 个一个直面市场和用户的小微企业。这些小 微企业把全球资源都组合起来,对产品不断迭代升级,自发现市场需求,自演进达到目标。有自己 的用户并不是目的,最终目 的是要为用户创造颠覆性的产品,因而吸 引了世界著名商学院、管理专 家争相跟踪研究。


海尔集团某事业部(简称:T事业部)主要负责海尔集团于2006年巨资投产的项目,T事业部集产品开发、生产、销售、贸易于一体。主要产品有三大系列70多种产品,产品行 销遍布全国各地。海尔集团T事业部 的客单工程项目管理平台(简称:PS)需求划 分为八大过程阶段:项目立项、项目设计、项目招标、项目施工前、项目施工、项目验收、项目交付、项目维保,以及系统、业务描述、涉及岗位、角色操作内容、测试目标、期望结果六大领域。需求说明如表1所示。目前,已经实施了海尔国内SAP(简称:GVS)系统、工程系统、MDM(Master Data Management ,主数据管理)、IDS(Identity Manager System身份认证管理系统),要求PS与GVS、工程系统、MDM、IDS等现行系统集成,在工程 系统中录入客单工程项目信息,由工程系统推送到PS,触发项目立项流程,再经过项目设计、项目招标、项目施工前、项目施工、项目验收、项目交付、项目维 保等一系列流程,完成客 单工程项目全生命周期管理,目标是 实现客单工程项目全生命周期内各业务过程的协同与管理,实现项 目在线并联交互、可追溯,以提高项目管理效率,并保证 项目按期保质交付、降低成本、提高用户满意度。


表1 客单工 程项目管理平台需求一览表



协同为 组织赋能的过程


结合海尔集团T事业部的需求,致远协 同设计开发了客单工程项目的协同管理平台,给出了基于现有的GVS系统、工程系统、MDM、IDS等系统的PS设计模型,如图1所示。该模型,依据T事业部 的客单工程项目管理的特点,将平台 系统的功能设计为项目过程全流程管理、工程节点管理、项目文档管理、项目权限及人员管理、项目变更管理等功能;同时,集成GVS的采购和销售流程、PS项目创建、项目工作任务分解、PS项目进度管理等功能,以及工 程系统的项目漏斗、项目售前状态管理、项目验收状态管理;MDM的经销商主数据管理;IDS人员信息管理。


图1 客单工 程项目的协同管理平台模型


PS平台系 统是一个复杂系统平台,该平台 既要与现行系统无缝集成,实现PS与现行 系统的实时交互,又要依据海尔“人单合一双赢”管理模式的要求,实现客 单工程项目管理过程中各个环节和过程的协同。


众所周知,企业生 产经营的目标在于效益,提升效 益必然追求工作效率,追求效 率必须明晰组织职能和岗位职责,由此,企业进 行了一系列的业务流程规划、设计、优化和 重组等管理变革。企业的这些管理变革,使得企 业的管理行为成为一个越来越复杂的系统工程,在这个 复杂的系统工程中,必须回 答以下几个方面的问题:

  1. 流程的 执行需要制度保障,如何保 证制度被正确执行?

  2. 流程受 时间和空间的限制,如何让 流程突破时空限制?

  3. 执行流 程管理者和被管理者之间存在管控矛盾,那么如 何实现管理者与被管理者的效用平衡最大化?


致远协同在设计PS时,合理地 将管理思想赋予信息化工具,使协同 的价值表现为创新经营模式与敏捷的业务能力;同时,对项目 组织进行规范化、流程化、信息化 的协同管理机制建设,通过一整套包括理念、体系、方法和 执行工具的管理方案,协同驱 动整个企业组织自发、持续地 进行管理机制完善与管理机能提升,推动企业软实力建设,打造组 织卓越的执行力、激发更多的商业智慧。


PS平台系 统设计的两个原则:一是以 流程管理为核心,覆盖项目生命周期(PLC)全过程,贯通各类事务型工作,满足财 务业务一体化管理,并且能 与企业经营管理其他职能、业务板块横纵互通;二是“人”的高效沟通,有利地支撑项目计划、组织、指挥、协调、控制,诸如会议管理、公告发布、文档分享、知识传播、自由协同、移动拍 照等信息交流工具,可以对 项目组织与协作管理的各项事务给与强有力的落地保障,体现了“协同管 理思想是以人为本的管理文化和组织协作精神”。协同管 理思想主要表现在以下几个方面:

1、协同为 企业战略带来执行力。该平台 充当了领导与员工之间工作沟通交流的纽带,可以让 组织战略不再只是老板脑中的空中楼阁,而演化 为所有员工天天在做的分内之事。


2、制度和 流程保证管理落地。执行力 的落地需要规范的制度和流程设计来实现,该平台 将组织中的业务规范形成标准数据,并按照 设计的流程进行图形化的流转和审批,让规范 和制度成为员工日常工作的习惯,让习惯成为自然,帮助员 工高效地融入工作和集体,帮助企 业实现管理落地。


3、完善组 织体系提升执行力。组织的 结构和流程越来越复杂多变,需要信 息系统来支撑组织的模型,适应多 变的环境和碎片化的时间管理。该平台 基于古典组织模型理论和协同工作的无缝融合,强调弹性的团队结构、明确的目标任务、群体文化建设、团队协作模型


4、快乐贯 穿于工作和生活。一般而言,工作和 生活是两种截然不同的状态和环境,很多人 认为最痛苦的事情就是把“生活就是工作”作为最“悲惨”的事情,而有些 成功人士则提出“工作就是生活”是最理想的境界。事实上,很多时候,工作是 我们谋生和实现社会价值的基本手段,生活也 无法与工作隔绝开来。无论是在办公室加班,还是在家里工作,都是工 作和生活不可分割的典型体现。


协同的价值


协同给海尔T事业部 带来的价值有以下几个方面:

1、提高办公效率:协同审批,打破时 空对流程执行的限制,提高了审批速度(如图2所示),简化了人工操作、提高了操作效率,方便了信息沟通、提高了沟通效率。



图2 协同审批流程


2、降低行政成本:节约纸张费用、差旅费、通讯费用、电话、传真和邮寄的费用;节约用车成本;降低办 公设备和办公用品成本;节约文档管理费用;提高信息的获取速度。


3、提升管理执行力:信息化、标准化、规范化办公流程,提高了管理透明度;实时协同审批,提高了审批效率、决策反 应速度和决策能力。


4、满足组织的决策层、分支机构、执行层、员工层、外联层 等各个层次的应用需求。比如在由各级代理商、客户、合作伙 伴等组成的外联层,通过PS可以做到:查询组 织对外发布的产品、市场信息、及时反馈产品、市场、客户的需求信息、填写订货单、售后服务卡和维护单,传给他们所在的组织、享受组 织提供的网络服务、直接与 组织的关联人员进行在线沟通与咨询等等。


综合来看,协同管理平台给T事业部 带来的直接经济效果可以量化为以下几点:

● 人均事 务处理效率提高 >15%

● 团队组 织沟通效率提高 >30%

● 组织学习能力提高 >20%

● 减少人力资源扩张 >8%

● 团队计 划控制能力提高 >20%

● 办公及通讯、差旅费节约 >15%


案例研究结论


协同不仅实现海尔“人单合一”的管理思想的落地,并且让 很多类似的项目型管理企业可以实现人与人协同信息的全流程管理,能不仅 实现个人效能最大化,同时实 现组织效能最大化,主要体 现在以下六个方面:

1、协同管 理思想是企业管理的新范式,协同管 理思想规定了任何一个管理过程必须具备基本条件和要求:① 清晰的目标、简单的工作过程(目标明确,任务清晰,执行规则流畅);② 默契的团队配合、相互认可(规范的工作流程,灵活的处理,及时的反馈和评价);③ 融洽、不孤立的工作氛围(正能量 的团队文化氛围);④ 满意的 个人成长与自我积累(不断积 累的经验和知识,变得更自信);⑤ 顺利的实现工作目标(结果是达标的,过程是难忘的)是实现 快乐的重要途径。


2、协同让员工参与管理。协同让 员工有机会参与管理,加剧企业内部竞争,推动企 业管理向有序化演进。员工一旦参与管理、参与竞争,必将激 发员工工作的积极性、主动性、创造性,责任感和使命感,减少工作争执和阻碍,劳动效率就会提高。


3、协同赋 予流程时间和空间的自组织性。对于工程项目来说,由于执 行环境的多样性、不确定性,执行过 程中涉及到的各环节的关系的复杂性,要实现项目目标,协同要 贯穿项目生命周期全过程。


4、把协同 管理思想赋予到项目管理,实现项 目过程动态管理,实时控制。协同贯 穿于项目管理的全过程,由于工 程项目的实施是分阶段实行的,项目各 阶段的参与者也不同,项目经理应实时、适时、准确地 监督和控制项目的进展状态,对项目 不同时期及各层面工作出现的问题,进行有 效的管理和控制,提高项目运行的效率。


5、知识学 习与知识管理是项目管理的智慧。任何工 作都是由人来完成的,人的素 质决定了工作质量,要创造 项目管理和谐氛围,必须对 所有管理人员进行必要的培训和教育,使他们 充分了解项目协同工作的重要性,学会和 掌握协同工作的方法和技巧,以便及 时处理好随时发生的各种问题。为全体 项目参与人员建立成长日志,统计分 析每个人的工作记录和状态;建立个 人业务学习图谱,籍以提 高政治和业务素质以及协同工作能力。


6、协同管 理和控制机制是项目管理的保障。对角色、职责、任务分解要明确、具体的界定和分析,对任务 分解首先先分清其性质、类型、主次等要素,然后再设置其合适的、合理的 过程阶段和执行序列。进行相 应的人员教育培训,提高人员素质,通过《项目管理目标责任书》、《劳务分包合同》、《项目管理制度和办法》等制度文件,制定严 格的内外部协同管控机制,确保项 目合同被严格履行和执行。


7、海尔“人单合一”的管理 不仅仅是创新的管理模式,也是可 以学得到的管理方法与赋能的工具。


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